2022年5月25日水曜日

事業統合のご案内

リーダーシップ研究アカデミーおよびCLS Japan本部は、2022年7月1日よりAMI Management Internationalによって運営されます。

既にウェブサイト(会社概要)等でもお知らせしておりますように、この度、更なる業務効率の向上のため、来る7月1日をもって株式会社AMIはAMI Management International(米国カリフォルニア州)と統合することとなり、「AMI Management International(アミ・マネジメント・インターナショナル)」として事業継続することになりました。

今後ともAMI Management Internationalに対し、これまでと変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。




お問合せ先

株式会社AMI
/AMI Management International
(アミ・マネジメント・インターナショナル)
〒166-0013 東京都杉並区堀ノ内2-19-13
Tel: 03-5913-7830
Email: clsjapan@e-uls.org
※連絡先、住所、電話番号の変更は御座いません。




2022年5月9日月曜日

増刷が決まりました(24刷)! 行動科学のバイブル「入門から応用へ 行動科学の展開」

40年以上のロングセラー、行動科学や状況対応リーダーシップ®にご関心のある方なら一度は目にしたことがある本書。今年で24刷。

『行動科学の展開』(第3版)(1978年~1999年)25刷
累計発行部数:4万5000冊

『行動科学の展開[新版]』(2000年~ )24刷
累計発行部数:2万6500冊


多くの方に、あらゆる場面で活かしていただきたいと思います。

リーダーシップ研究アカデミー・CLS Japan本部では、トレーナーとともに学習する講座をご用意しています。


「12のリーダーシップストーリー~課題は状況対応リーダーシップ®で乗り切れ」を活用する基礎講座、S.L.ワークブックやオンライン診断を活用する実用的な講座など 
S.L.コアプログラムを中心に、状況対応リーダーシップ®による部下の指導・育成のステップを学習します。
職場のパワーハラスメントの問題を行動科学でとらえ、いかに解決するか、いかに防止するかを体験学習で学びます。
 
ラボラトリーでは、行動科学や状況対応リーダーシップ®の考え方をもとに、内容を発展させた講座を実施しています。
出版をめざして、行動科学や状況対応リーダーシップ®を深掘り、受講者なりの考えを導き出します。
本質的な「自分」を掘り下げ、自分の役割(自分アジェンダ®)はなにかを探ります。自分アジェンダ®に到達するための「自分へのリーダーシップ(行き先と行き方)」を行動科学と状況対応リーダーシップ®を活用して模索します。
各分野の専門家が集まり、社会のさまざまな問題について考え討議します。テーマは「中高年世代と日本の可能性」です。

「行動科学の展開」は、発刊されて40年間も読み続けられている、リーダーシップに関してはベス トセラーと言って良いと思います。 「深掘りセミナー」の受講により、現在抱えておられる「指導に関する問題」、「リーダー育成」や 、新しい観点で、改善、改革されることを望んでやみません。 本セミナーの目的は、「行動科学の展開」の思想をより多くの方に理解して頂きたいというものです。

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進化する教科書プロジェクト
  • 出版をめざす研究コース

2022年5月8日日曜日

学問の大衆化推進会議 第3回公開シンポジウム「中高年世代と日本の可能性」

リーダーシップ研究アカデミーは、学問の大衆化推進会議プロジェクト主宰メンバーです。

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再び世界をリードする日本を創るために、今年も6人の幅広い分野の専門家がこれからの中高年の役割について大胆な提言を行います。


受付開始: 12時15分  会場定員: 40名、Zoom90名  

開催形態: 会場開催(右の地図参照)、およびZoom

参加費: 無料。

感染症対策のため、会場ご参加には必ずマスクを着用して下さい。

また今回は茶菓のご提供はありません。



[連絡先]:〒108-8345  東京都港区三田2-15-45 慶應義塾大学名誉教授室 小室正紀
Email:gakumonsuishin@gmail.com,
電話:090-1703-7679(橋本)





2022年4月1日金曜日

「大辞職」。昔からの課題である症状【CLSアメリカ本部ブログより】

 


「大辞職」。昔からの課題である症状

英文ブログをDeepL自動翻訳しました。

今年の4月から6月にかけて、1150万人以上の人が仕事を辞めた。上司のオフィスに出向き、2週間分の退職届を上司の机に置きながら「転職する」という、歴史的にトラウマになりかねない行為が常態化しただけでなく、むしろ日常化していることは疑いようもないだろう。

この歴史的な離職率の高さについて、よく耳にするのは、たいていCOVID-19と関係があるのでは、ということです。世界的なパンデミック(世界的大流行)を考えると、これは実に論理的で安全な考え方です。一方、何事にも少しは良い面を見出そうとする人なら、少なくともCOVID-19が「異動」に伴う従来のトラウマを大幅に軽減したと言えるかもしれません(上司のオフィスと2週間前の通知の封筒は、とっくに3行メールとおそらくZoomコールに取って代わられています)。

しかし、この「大辞職」の根本的な原因を、リーダーシップ以外の何ものかに帰することには疑問があります。私たちがよく知っているように、リーダーは次のようなパラメーターで判断されます(そして、間違いなく、彼らはJUDGEDなのです!)。

結果。リーダーとは、結果を出す人です。生産性目標を常に達成し、ボトムライン、ネット、成果に関連する期待に応え、あるいはそれを超える。

エンゲージメント。リーダーは影響を与える人々とつながりを持っています。信頼を築きます。尊敬を集める。彼らは疑惑の利益を得ます。チームメンバーの裁量に任せた努力を引き出す方法を考え、その努力を認めます。一言で言えば、リーダーはフォロワーに(自分の仕事とそれを共にする人々について)関心を持たせるのです。

保持すること。リーダーは、重要な人材のコミットメントと忠誠心を確立し、強化します。直感的には、私たちはこのことをずっと前から知っていましたし、1999年にマーカス・バッキンガムとカート・コフマンが「First, Break All the Rules」1 を出版して以来、次々と証拠となる文書が示されてきました。

私が孤独なだけかもしれないし、このようなことを考える時間が長すぎるのかもしれませんが、リーダー評価に関するこの3つの要素に関して、私たちは積極的な優先順位の移動パターンにあるとますます確信するようになりました。昔は、リーダーのスコアカードは、ほぼ「成果」に偏っていた時期がありました。エンゲージメントとリテンションは、比較的にリップサービス(つまり、確かに物語の一部ではあるが、中心テーマとなることはほとんどない)であった。

しかし、もはやそのようなことはありません。ユベール・ジョリー(ベスト・バイの元CEO、「The Heart of Business」の著者)の言葉を借りれば、次のようになります。

結果は、組織の崇高な目的と、そこで働くすべての人の個人的な夢とを結びつけるリーダーの能力の関数である」2。

深遠な(そしておそらく少し不安な)視点ですね。しかし、この視点が提供する文脈の中で、2 つの質問を考えてみましょう。他の条件がすべて同じであれば、もしリーダーが本当にエンゲージメントを促進し、周囲 の人々とつながりを持てるのであれば、次のようなことが考えられます。

生産性目標を達成する確率は上がるのか、下がるのか、それとも影響を受けないままなのか?

現時点でのエンゲージメントに関する研究は、明確な像を描いています。従業員が "全力 "で裁量権を行使すると、良いことが起こるのです。

重要な人材を確保する確率は上がるのか、下がるのか、それとも影響がないのか?

増えるでしょう。もちろんです。組織の崇高な目的に賛同し、自分の仕事に充実感と尊厳を持てば、周りで何が起ころうが、自分の力ではどうにもならないことであろうが、その場に留まる可能性は高くなります。

ですから、「大辞職」について読んだり聞いたりしたことをすべて振り返りながら、少なくともCOVID-19は、古くからあるリーダーシップの課題の世界的に目に見える症状かもしれないという考え方は、ぜひとも考慮してみてください。


  1. Buckingham M, Coffman C. First, Break all the Rules. Gallup Press; 2016.
  2. Joly H, Lambert C.ザ・ハート・オブ・ビジネス. ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス; 2021.

www.DeepL.com/Translatorで翻訳

従業員体験における状況対応リーダーシップ®の重要な役割【CLSアメリカ本部ブログより】

従業員体験におけるSituational Leadership®の重要な役割

英文ブログをDeepL自動翻訳しました。

50年以上続いている会社で働くことには、紛れもない利点があります。何はともあれ、企業が存続しているということは、ある種の世代的な魅力や回復力を示しています。私たちリーダーシップ研究センターの場合、その理由を考えてみると、答えは簡単です。

それは、私たちの主力商品である「状況対応リーダーシップ®モデル」の実用的な魅力です。

時の試練に耐えてきた組織で働くというポジティブな感情の裏側には、2つのしつこい疑問があります。

Situational Leadership® は今でも有効なのでしょうか?
もしそうなら、どのように?

1970年代とは比べものにならないほど、効果的に人々に影響を与えることができるようになったことは否定できません。私たちのモデルが導入された当時の変化のスピードは、今日の基準では認識できないほどです。当時は、情報(そしてそのような機能的な専門知識)は少数の人々の手中にあるものでした。組織は、そのような現実を反映した構造になっていました。コミュニケーションは、ほとんど組織のトップからその底辺にしか流れなかった。コミュニケーションはほとんどトップから末端へ、レスポンスはほとんど逆方向へ。比喩的に言えば、リーダーは物事が必要なときに「高いところから降りてくる」人たちであり、残りの人たちは彼らの言うことを聞き、そして行動するように仕向けられた。


1970年代のリーダーシップ研修も大きく変わっていた。まず、このトレーニングは、人を管理する正式な役割に昇進した人たちだけが受けることができるものでした。

その中で、参加者は次のようなことを学びました。

  1. 必要なタスクを特定する。
  2. 個人やチームの準備態勢を評価する。
  3. アセスメントに合ったリーダーシップを発揮する。
  4. 動きを管理する。

では、50年後のリーダーシップはどう変わっているのでしょうか。一言で言えば、「大きく変わった」のです。継続的で、終わりのない、破壊的な変化。困難な課題 指数関数的に増大する複雑さ 不確実性の増大 私たちは、長い間、つまずいたときには組織の上層部に答えを求めるように仕向けられてきたため、習慣的にそうし続けることになるのです。

しかし、上層部が持ってくるのは、課題の共有です。リーダーシップとは何か、リーダーシップはどこから来るのか、リーダーシップはどのように機能するのか、根本的に考え直さなければならないほど複雑な課題なのです。現在、リーダーが直面している多くの場面では、コミュニケーションと対応の流れが事実上逆転しているようなものです。

このような状況の中、偏見に満ちた意見もありますが、私は、状況対応リーダーシップ(Situational Leadership®)は今までにないほど重要なものだと思います。これから数週間、私は、エンゲージメントを高め、職場の品位を向上させ、従業員体験に積極的に貢献するために、今ここで状況対応リーダーが果たすことのできる役割について論じ、その主張を実証しようと思います。ジョシュ・バーシン・カンパニーの最近の調査でも明らかなように、従業員体験は、戦略的、戦術的、そして対人的なダイナミックスが複雑に絡み合っています。そして、これらの要素が組み合わさって、次のような「魅力的な組織」を構成しているのです。状況対応リーダーは、これらのダイナミクスに日々影響を与えることができますし、実際に与え ています。

意義のある仕事

組織には崇高な目的があり、そこで働く人々の夢、願望、価値観はその目的と結びつき、一致しています。組織の使命が重要であり、その使命を果たすためにコミットした人々がさらに重要であるため、仕事が重要なのです。

強いマネジメント

業績目標や期待値が明確である。人々は彼らが何をすることになっているか、そしてその活動が崇高な目的の達成にどのようにつながるかを知っています。また、その貢献がどのように評価され、それに応じて調整されるかも知っています。彼らは、おそらく自分たちがその目標や測定の仕組みを確立する上で積極的な役割を果たしたからこそ、それを知っているのです。

ポジティブな職場

人々は安全だと感じています。自分たちの仕事について、どのように行っているか、将来はどうすればより良くできるかなど、率直かつオープンに話すことができます。また、組織のどのレベルであっても、そのような雰囲気を阻害するような人物には、説明責任と(最低限)タイムリーなフィードバックが与えられます。

健康と幸福

この組織では、社員が個人的にフィットネスや健康、身体的な幸福を追求することを意図的に奨励しています。それ以上に、社員が自分自身のフィットネスを優先することができるよう、障壁を排除しています。心理的・感情的な健康やサポートについても同様です。

成長の機会

キャリア開発は積極的に支援され、促進され、個人化されます。これらの議論はオープンで継続的、かつ反復的です(物事は変化し、優先順位が変わり、調整はキャリアの旅路の通常の部分であるため)。また、どのようなキャリアパスであっても、学習することの重要性と、学習方法を学ぶことが従業員の満足度と組織の成功に果たす役割を何よりも重視しています。

組織への信頼

役員スチュワードに代表される組織は、透明性と信頼性の双方に実績がある。ミッションとそれを達成するための戦略、そして日々の業務を推進するための戦術的な優先順位が誠実に一致していること。

リーダーシップ・トレーニングが有用であるためには、適切でなければなりません。その意味で、このシリーズをお読みになり、状況対応リーダーシップ®と従業員体験の関連性について積極的に考えていただきたいと思います。同意でも反対でも、ぜひご意見をお聞かせください。

次回は Situational Leadership®とMeaningful Work!

www.DeepL.com/Translatorで翻訳

2022年3月11日金曜日

4月開講予定:新講座のご案内 「行動科学の展開」 を現場に落とすための深掘りセミナー

 

4月開講予定:新講座のご案内

「行動科学の展開」

を現場に落とすための深掘りセミナー

  


【はじめに】

「行動科学の展開」を手元にお持ちの方、或いは、このサイトを直接ご覧になった方など、状況は様々おられると思います。その理由として、「現在の指導状況をなんとかしたい」。「現状は上手く行っているとは思うけどリーダーシップに関してもっと良い方法はないものか?」、等々改善したい、改革したいと思われている部分がおありかと思います。

 「行動科学の展開」は、発刊されて40年間も読み続けられている、リーダーシップに関してはベストセラーと言って良いと思います。

 この「深掘りセミナー」は、その「行動科学の展開」をより深読みし、現場に活かしていく、考え方と方法をご提供しようとするものです。

 「深掘りセミナー」の受講により、現在抱えておられる「指導に関する問題」、「リーダー育成」や、新しい観点で、改善、改革されることを望んでやみません。

 

★★★セミナーの内容★★★

セミナー期間約6カ月間/全6回(1回約4時間)

 

 

第1日目【講座1の概要】

 Aセクション.オリエンテーション

  1)学んだ事を「現場の人の心」に落とし込むための考え方

「行動科学の展開」にP165に、「メンバーが『この人に従わないと心で決めたら、何をやってもだめです』」と、書いてあります。メンバーに「拒否の心理状態」を作らせないことは当然のこと、積極的に仕事に関わる気持ちにさせるには、指導者としてどの様な姿勢で臨んだらよいのかをご説明します。

2)このセミナーの目的は「理論を現場の人に定着させる

現場に落とし込むための方法(一学一実践)のご説明をご説明します。その方法(一学一実践)は、1カ月テーマを持って実践し、現場に落とす活動を行い、各講座の始めに実践報告してもらいます。

 

Bセクション.「行動科学の展開」の講義対象/第1章~第3章

  ■第1章の主な内容

ページを追って要点をご説明します。

マネジメントとは。経営リソースの歴史。変化とは。組織とはどういうものか。リーダーの能力とは。リーダー能力は生まれつきか。動機づけの影響。優れた対人的能力の要素、など、「行動科学の展開」の各項目を現場の実例を添えながら解説して行きます。

 

■第2章の主な内容

人間の行動を理論的に考えてみよう。活動の種類とはどのようなものがあるか。意欲を高める。入手容易性とは。欲求には段階がある、など

 

■第3章の主な内容

ある工場の照明実験から、「自分達の仕事が業績に関わっていると感じるとどのような影響があるか」というお話。X仮説とY仮説とはどういうものか。非公式組織について。対人能力の向上はどうするのか。人間の動機づけの要因としては、二つの要因がある。意欲と満足の違いについて。4つの動機づけ理論の統合、など。

 

第2日目【講座2】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

 Aセクション.「一学一実践」の実践報告

  1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

Bセクション.「行動科学の展開」の講義対象/第4章~第7章

  ■第4章の主な内容

   リーダーシップを定義する。成功したリーダーの特性やマイナスになる資質。組織理論の諸派について。最善のリーダーシップは存在するのか?など。

  ■第5章の主な内容

   リーダーが状況にどう対応するか。一貫性の重要性、など。

  ■第6章の主な内容

   リーダーシップには成功と効果性という観点がある。効果性は誰が決めるのか?目標と効果性は統合していく。3つの変素の関係。前任者と後任者の業績の関係。参画すると効果性が増す。指導スタイルとその効果について、など。

  ■第7章に主な内容

   可変要素を考える。状況の診断について。指導スタイルを定義する。役割期待。状況に対処する方法を学ぶ、など。

 

第3日目【講座3】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます) 

 Aセッション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

 Bセッション.「行動科学の展開」の講義対象/第8章~第9章

  ■第8章の主な内容

   状況対応リーダーシップ®とは。状況対応リーダーシップ®の応用方法。適切なリーダシップ・スタイル、部下のレベルの診断について、など。

  ■第9章の主な内容

   組織上のパワーの認識。組織上のパワーの種類。ポジション・パワーとパーソナル・パワーの違いとその活用。権限移譲について、など。

 

第4日目【講座4】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

 Aセッション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

 Bセッション.「行動科学の展開」の講義対象/第10章~第13章

 ■第10章の主な内容

  期待の高さと生産性。成長サイクルについて。強化のスケジュール。行動修正による部下の変化、など。

 ■第11章の主な内容

  行動は退行する事もある。感情レベルの制御。部下の指導矯正の注意点。積極的に矯正する、など。

 ■第12章の主な内容

  ジョハリの窓。フィードバック。リーダーシップ・スタイルをお互いに納得して契約する、心理的安全性と自己開示、など

 ■第13章の主な内容

  部下のスキルをスタイルとして分析する、など。

 

第5日目【講座5】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

 Aセッション.「一学一実践」の実践報告

1カ月間掲げたテーマに自分はどう向き合ったのかの報告です。自分の実践もさることながら、

他の人の実践を聴きながら、良い所は吸収していく。

 

 Bセッション.「行動科学の展開」の講義対象/第14章~第15章

 ■第14章の主な内容

  状況対応リーダーシップ®を導入する、など。 

 

 ■第15章の主な内容

 戦略を変更したことに対する理解。変化のサイクル。組織の成長、など

 

第6日目【講座6(最終講)】(前講座から約1カ月の実践期間をおいて開催されます)

 この講座は、前5回分の総括です。実践の活動の報告と今後の活動宣言です。

  

 

本セミナー「行動科学の展開」を現場に落とすための深掘りセミナーの受講により、

指導する側、される側双方にコミュニュケーションを有効に機能させ、

企業の発展に寄与する事を願ってやみません。

 

是非とも、「行動科学の展開」を現場に落とすための深掘りセミナーの受講を

ご検討頂きますようよろしくお願い申し上げます。


◇くわしい講座概要はこちらから

◇講座のお申し込みはこちらから


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進化する教科書プロジェクト
  • 出版をめざす研究コース

2022年3月7日月曜日

新刊のご案内「ハラスメント問題を解決する鍵は“行動” ~ハラスメントを行動科学で考えてみました。~」

本書は、書籍『ハラスメントを行動科学で考えてみました。』(生産性出版)を学習する講座のテキストとして開発されました。

ハラスメント問題は、会社にとってリスクの一つです。被害者や加害者に ならないために、法律と問題が起こる社会的背景を理解し、どのような言動がハラスメント行為になるのかを学びます。

本書では、すべて実例(固有名詞は改変)を用います。読者の皆さんは、この問題を「自分事」として、また「法的枠組み」で考えてみましょう。

※講座については、ハラスメント問題を解決する鍵は“行動”~ハラスメントを行動科学で考えてみました。~ 状況対応リーダーシップ®アプローチをご覧ください。


目次
1.そもそもパワハラとはなにか? 
2.起こしてはいけない “ハラスメント”
3.パワハラ防止法とは
4.パワハラ防止法を事例で学ぶ
5.被害者や加害者にならないために

  

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進化する教科書プロジェクト
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