パワハラで困っている方、どなたでもご参加いただけます！
教科書無料進呈！
（講座「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」をチェックしてください）
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ニュースフォーラム ＜リーダーシップ研究アカデミー・CLS Japan本部＞
2020年10月24日土曜日
Zoom無料講座：パワハラの「不安」「憤り」を断ち切り、 今日から新しい職場にする！
2020年10月18日日曜日
Zoom無料講座のご案内「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」2020年11月7日（土）
「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」出版記念講座
日時：2020（令和2）年11月7日（土）午前9時半～午後1時（3時間半、休憩あり）
形式：Zoomによるオンライン講座
参加費：無料 定員：10名
講師：藤原徳子（共著者、S.L.所属トレーナー）
パワハラで困っている方、どなたでもご参加いただけます！
教科書無料進呈！
（講座「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」をチェックしてください）
内容：
今回出版の「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」を教科書として、以下の学習を行います。
- 行動科学や状況対応リーダーシップ®をパワハラ状況に応用する考え方を紹介します。
- 書籍のなかのパワハラの６つのストーリーのひとつを使って、パワハラ状況の分析を行います。
- パワハラ状況を踏まえた上で、パワハラ状況からの脱出の方法を解説します。
ご参加者には事前に教科書をお送りします。
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2020年9月13日日曜日
「リーダーシップの失敗」としてパワハラを考える
今週末（2020年9月20日日曜日）の「第2回 学問の大衆化シンポジウム」では、11月出版予定の「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」のパワハラ事例のひとつを取り上げて、リーダーシップの枠組みで状況分析とパワハラ状況脱出方法を提案させていただきたいと思っています（リーダーシップ研究アカデミー主宰、網）。
第2回学問の大衆化シンポジウム@世の中にもの申す多様な専門家コミュニティ
リーダーシップがうまくいけば、部下の仕事振りも向上し職場の生産性も士気も上がる、リーダーシップがうまくいかなければ、部下の仕事振りは落ち職場の生産性や士気は下がる、つまり、リーダーシップには成功と失敗があります。
ということは、パワハラで部下の仕事振りが悪化し、就業環境が悪化することは「リーダーシップの失敗」です。
今回は、リーダーシップの失敗をパワーの概念を使って整理しました。リーダーシップという現象には、パワーはつきもの。パワーを考慮すれば、リーダーシップの成功率は上がります。
困ったときは自分アジェンダ®を 実践~パワハラ事例から
網あづさ 経営学博士、リーダーシップ研究アカデミー主宰
リーダーと聞くと、偉い人や強い人がイメージされるので「わたしには関係ない」と感じる人は多いかもしれません。まして困っているときや弱っているときには、リーダーシップという発想もなかなか浮かばないかもしれません。
リーダーシップを、偉い人や強い人から感じられる大きなものだけではなく、自分なりの等身大のリーダーシップもあると捉え直してみるのはどうでしょうか？ どのような場面でも、自分をリーダーに置き、自分の周囲３６０°に「こうしてもらいたい」と働きかけるリーダーシップを、自分アジェンダ®と呼んでいます。
今回は、自分アジェンダ®の4ステップを解説します。
- 方向性イメージを思い描く
- 支援を探す
- 資源を選ぶ
- リーダーシップを試行錯誤する
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日時：2020年9月20日（日）午後 1:20 ~ 4:30参加費：無料
定員：Zoom 参加 100名 会場参加 25名
対象：社会貢献に関心のある方。自立した生き方を模索している方。どなたでもご参加ください。
場所・形式：
- Zoom によるオンライン・シンポジウム、および
- *パブリックビューイング参加講演者
会場：ル・シーニュ(Le Signe) プラッツ６階 第７会議室
東京都府中市宮町１丁目100番（京王線府中駅南口直結）
http://www.fuchu-platz.jp
2020年8月30日日曜日
2020年11月出版予定「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」
職場でのハラスメント！
嫌な思いをしている、つらい、苦しい・・・
そんな状況で、自分の人生を生きる方法、自分アジェンダ®を紹介します。
第2回学問の大衆化シンポジウム 2020年9月20日
無料Zoom、どなたでも参加大歓迎
お申込みはこちらのサイトから
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困ったときは自分アジェンダ®を 実践~パワハラ事例から
網あづさ 経営学博士、リーダーシップ研究アカデミー主宰
リーダーと聞くと、偉い人や強い人がイメージされるので「わたしには関係ない」と感じる人は多いかもしれません。まして困っているときや弱っているときには、リーダーシップという発想もなかなか浮かばないかもしれません。
リーダーシップを、偉い人や強い人から感じられる大きなものだけではなく、自分なりの等身大のリーダーシップもあると捉え直してみるのはどうでしょうか？ どのような場面でも、自分をリーダーに置き、自分の周囲３６０°に「こうしてもらいたい」と働きかけるリーダーシップを、自分アジェンダ®と呼んでいます。
2020年11月発売予定
2020年8月19日水曜日
目標による管理（MBO）と状況対応リーダーシップ®の活用＜抜粋＞
旧CLS Japan本部サイトより
目標による管理（MBO）と状況対応リーダーシップ®の活用＜抜粋＞
ポール・ハーシィ著
網あづさ 抄訳 山本成二 監修
*状況対応リーダーシップ®は、株式会社AMIが管理する登録商標です。
はじめに
＜目標による管理 (MBO)＞の概念は、1950年代前半、ピーター・ドラッカーによって紹介され、その後急速に発展した。ジョージ・オディオーンやジョン・ハンブル、その他多くの人々の尽力で、様々な組織集団（産業界、教育界、政界、軍隊等々）のマネジャーたちが、＜目標による管理＞を管理概念の土台として自らの組織を運営してきた。しかし残念ながら、＜目標による管理＞は、支持者や実際に応用した人々が期待していたほどには成功しなかった。なぜだろうか。そこには重大な要素、＜リーダーシップ・スタイル契約＞が欠けていたと、筆者らは考える。ほとんどの＜目標による管理＞では、上司も部下も目標について合意することばかりに集中し、目標達成を促す上司の役割、つまり上下間で＜話し合う＞ことには、ほとんど関心が向けられていないのである。
＜略＞
目標による管理の落とし穴
目標による管理手法に備わっていて、他の管理システムにはない特徴は、職務（仕事）目標設定と評価に、上司と部下の両者が参加することである。職務目標設定に部下を参加させることによって、部下はより責任感を持つようになり、組織が一方的に与えた職務よりも効果的に達成されるようになる。目標による管理の問題点 ― および、成功例の少ない理由 ― は、部下の職務達成に助力を与える上司の役割が明確にされていないことである。部下の職務達成の援助に際して、上司のリーダーシップ・スタイルを協議の上決めれば、目標による管理によって、より優れた生産成績をあげられる。ゴルファーが、キャディの助けをかりながら、コース上のボールのころがり具合をみてクラブを選ぶように、上司も自分の部下の助けをかりて、協議決定したリーダーシップ・スタイルを採るべきである。では、ポール・ハーシィらによって開発された「状況対応リーダーシップ」に注目してみよう。
＜略＞
状況対応リーダーシップと目標による管理（MBO） ＜目標による管理＞では、リーダーと部下の間が、仕事目標と達成結果の評価方法について合意に達したのち、リーダー行動は一般にS4（低協労/低指示）スタイルに移ることになっている。だが、状況対応リーダーシップによれば、S4が効果的に機能するには、部下が目標を達成する意欲と能力をもちあわせていなければならない（つまり、R4）。しかし、レディネス・レベルは仕事によって異なるからいつもこのようにうまくいくとは限らない。経験の足りない、またやる気も起こらない仕事にブツかることがある。リーダーと部下がいったん仕事の目標を決定したら、次のステップは（実際にはあまり行われていないが）、リーダーの適切なリーダーシップ・スタイルを討議・決定することである。このようなリーダーシップ・スタイル契約（決定）が行われないと、あとで問題が生じる。たとえば、リーダーが部下を全く放っておいたとして、この低協労/低指示な委任的リーダーシップ・スタイル（S4）は果たして適切だろうか、それとも不適切だろうか。この適不適は次の診断のときまで気付かないことになってしまう。S4スタイルは、部下がかなりのスキルをもっていて、手順もよく知っており、意欲もある場合にのみ効果的である。逆に、目標や仕事について決定した後でも、リーダーが部下のまわりを相変わらずうろうろして指示を与えているとすると、このリーダーの高指示/低協労スタイル(S1)によって、部下は能力のある分野の仕事ですら遂行できなくなってしまう。
＜略＞
＜略＞
目標による管理の落とし穴
目標による管理手法に備わっていて、他の管理システムにはない特徴は、職務（仕事）目標設定と評価に、上司と部下の両者が参加することである。職務目標設定に部下を参加させることによって、部下はより責任感を持つようになり、組織が一方的に与えた職務よりも効果的に達成されるようになる。目標による管理の問題点 ― および、成功例の少ない理由 ― は、部下の職務達成に助力を与える上司の役割が明確にされていないことである。部下の職務達成の援助に際して、上司のリーダーシップ・スタイルを協議の上決めれば、目標による管理によって、より優れた生産成績をあげられる。ゴルファーが、キャディの助けをかりながら、コース上のボールのころがり具合をみてクラブを選ぶように、上司も自分の部下の助けをかりて、協議決定したリーダーシップ・スタイルを採るべきである。では、ポール・ハーシィらによって開発された「状況対応リーダーシップ」に注目してみよう。
＜略＞
状況対応リーダーシップと目標による管理（MBO） ＜目標による管理＞では、リーダーと部下の間が、仕事目標と達成結果の評価方法について合意に達したのち、リーダー行動は一般にS4（低協労/低指示）スタイルに移ることになっている。だが、状況対応リーダーシップによれば、S4が効果的に機能するには、部下が目標を達成する意欲と能力をもちあわせていなければならない（つまり、R4）。しかし、レディネス・レベルは仕事によって異なるからいつもこのようにうまくいくとは限らない。経験の足りない、またやる気も起こらない仕事にブツかることがある。リーダーと部下がいったん仕事の目標を決定したら、次のステップは（実際にはあまり行われていないが）、リーダーの適切なリーダーシップ・スタイルを討議・決定することである。このようなリーダーシップ・スタイル契約（決定）が行われないと、あとで問題が生じる。たとえば、リーダーが部下を全く放っておいたとして、この低協労/低指示な委任的リーダーシップ・スタイル（S4）は果たして適切だろうか、それとも不適切だろうか。この適不適は次の診断のときまで気付かないことになってしまう。S4スタイルは、部下がかなりのスキルをもっていて、手順もよく知っており、意欲もある場合にのみ効果的である。逆に、目標や仕事について決定した後でも、リーダーが部下のまわりを相変わらずうろうろして指示を与えているとすると、このリーダーの高指示/低協労スタイル(S1)によって、部下は能力のある分野の仕事ですら遂行できなくなってしまう。
＜略＞
状況対応リーダーシップ®診断表の効用
旧CLS Japan本部サイトより
認知的不協和
私たちが抱える問題は < 期待（理想→望ましい姿） > と < 現実（の姿） > との間のギャップ（食い違い）である、と考えることができます。この食い違いが大きければ大きいほど、問題が大きく感じられ、 < 問題意識 > が深刻になるといえます。このような期待（理想）と現実の食違い（差）は、心理的不協和を生みだしますが、こうした認識上の不協和を < 認知的不協和 （ Cognitive Dissonance ） > と呼びます。
認知的不協和は、心理的不安定さを生みだします。すると、そうした不安定感を取り除き、心理的安定を回復しようとする無意識の衝動が起こります。つまり、不安感を解消して安定を回復しようとする < 方向性 > と、そうした回復に努力しようとする < 動機 > とが生まれるわけです。この心理的安定を目指すエネルギーが、望ましい姿（理想）に近づこうとする < 学習目標（方向） > と < 学習動機 > をもたらします。
他方、人間には < 自分自身を実際以上に望ましい姿に受けとめたい > と望む気持ちが多かれ少なかれ備わっていますが、フィードバック表は < 他人の目に映った自分 > をそのまま映し出し、否応なしに心の中の < 美化された自分 > と < 現実の自分 > とを対比させます。その結果、 < 自己イメージ > について認知的不協和が生まれます。
この認知的不協和は自分に < 自分自身の問題 > を気づかせ、 < その問題の解決の方向へ自分を動機づける > ことになります。つまり、フィードバック表を適切に活用することによって、自発的学習の動機を強め、かつ、方向を定めることができますが、こうした自発的学習意欲の触発を通じて、教育研修や指導を大きく促進することがができるわけです。
いいかえれば、フィードバック表は < 学習への動機づけと方向づけを狙って認知的不協和を人為的、計画的に作り出すための用具（インスツルメント） > なのです。しかし、フィードバックがもたらす効果には、意図しなかった副作用も含まれます。取扱に十分な注意が必要なばかりか、使用するフィードバック表の選定にも周到な注意が必要です。
研修技法としてのフィードバック表
フィードバック表を使わなくとも、周囲の人からのフィードバックを得ることはできます。たとえば、小グループの中で、相互に口頭のフィードバックを与え合うことも可能です。いわゆる、センシティビティ・トレーニングやラボラトリー・トレーニング、エンカウンター・グループ、 T ・グループなどは、そうした小グループ内におけるお互いの直接的なフィードバックを主要な研修技法とした研修活動です。
このような教育研修活動における仲間からの、直接的で生々しいフィードバックは、これが不適切に行われると、 < 吊し上げ > に似た効果を生みだし、参加者に耐え難く強烈な精神的ショック（精神的外傷）を与えてしまうので、専門的な研修を受けたファシリテータ（活動推進を担当する介添役）の監督と適切で適時な介入がないと、参加者に精神障害を及ぼしたり、参加者同士の争いや傷害事故など、重大な問題を起こすことがある、といわれています。
このような深刻な問題を回避するための工夫として生まれた技法が、面と向かった直接の < 口頭 > フィードバックに代えて文書でフィードバックする技法です。つまり、フィードバックの内容をフィードバック表に書き出すことによって、フィードバック内容を客観化し、匿名化して、口頭フィードバックが持つ衝撃をやわらげるのです。この技法は、 < インスツルメンテッド・ラボ研修 （ Instrumented Lab. Training ／用具を使ったラボ研修） > などと呼ばれています。
ところで、フィードバック表を多数の人たちに一斉に記入してもらい、その結果を集めて集計したとすれば、いわゆる < 世論調査 > に似たものになります。こうした世論調査や意見調査のための調査票も一種のフィードバック表ですが、このようなフィードバック表を使った調査を組織集団（会社、事業所、など）を対象に行い、集められたデータをその対象組織集団にフィードバックして、対象集団／組織の組織革新を目的に処理する技法を < サーベィ・フィードバック > と呼びます。このサーベィ・フィードバックも、いうまでもなく立派な組織開発（職場開発）技法です。
ちなみに、この方式では、フィードバックされた調査結果を、組織のそれぞれのレベルへ段階的に順次フィードバックしてゆき、各レベルで採りうる処置を検討させた後、それぞれのレベルで担当すべき必要対策を立案・実施しながら、組織のトップから下部組織へ、滝が流れ落ちるように降ろして行く技法を < キャスケーディング（滝） > 方式と呼びます。このキャスケーディング方式によるサーベィ・フィードバック技法は、今日、最も広く使われる組織開発技法ですが、こうした方式が使われるのもフィードバック表という用具に強力な効果があるからに他なりません。
フィードバック表の効用
フィードバック表の使用を通じて学習動機を高め、学習の方向を定めることができる、と述べました。しかし、フィードバック表の効用はそれに止まるものではありません。それ以外にも、多くの効用があります。たとえば、次のようなものがあります。
- フィードバック表を使用することにより < 誤った思い込み > の打破が容易になる。
- フィードバック表使用で、参加者の < 他人の考えや意向に対する感受性 > が高まる。
- 集合研修会議などで参加者相互にフィードバックし合った場合、受け手自身がフィードバック交換に参加しているので、フィードバック受け入れの心理的準備度が高くなる。つまり、フィードバック表が適切に使われると、当該研修プログラムの説得力と効果が強化されやすい（インスツルメンテッド・ラボ研修）。
- フィードバック表の使用を通じて、気持ちや考えを率直に表現する傾向を強めることができるので、フィードバック表を使った研修を幅広く長期的に実施することによって、組織内に他人を信頼し、自分を率直に表現する気風を醸成するなど、組織開発へ結びつけることができる。
- フィードバック表を使うことは、学習材料を参加者自身に提供させることになるので、インストラクターの側の学習材料作成の労が省けるばかりでなく、研修内容を参加者のニーズに合わせやすくなり、しかも、研修内容の説得力を高めることができる。
- フィードバック表の活用は、具体的体験的学習に反応しやすい成人 ／大人の学習に有利に働く。
- フィードバック表に記入させることを通じ、職場の周囲の人たちを研修プログラムに間接的に参加させ、研修内容への関心を高めて、研修成果の職場適用促進を図ることができる。
- フィードバック表に自ら記入した参加者たちも、自分たちが関与したフィードバック調査から < どのような結果が出るか > に関心と期待感を持つので、参加者の没入度が高くなるだけ でなく、学習成果の参加者本人による職場適用の可能性が高まる。
- 研修プログラム参加者に、 < 同じ > フィードバック表を使用させることによって、参加者間の研修内容への関心を高め、かつ関心の共通化を図ることができる。
- インスツルメンテッド・ラボ研修では、フィードバックが文書を通じて得られるので、インストラクターに、センシティビティ・ トレーニング（ S Ｔ）やラボ・トレーニングの場合ほどの専門性は必要とされない。したがって、わずかの手ほどきや指導で、比較的経験の浅いトレーナーやインストラクターでも、インスツルメンテッド・ラボ研修をこなすことができる。
フィードバック表の限界
すでに述べたように、フィードバック表は、 < 思考を促進するもの > ではあっても、 < 思考を代行するもの > ではありません。したがって、これの使用は、自立的（自律的）に思考する習慣と能力のある人を対象としなければなりません。そうでないと、フィードバックの結果に振り回されてしまう恐れがあるからです。もし、そのような恐れが感じられたら、フィードバックに先立って、フィードバックというものの性質や機能について十分な説明をしておく必要があるでしょう。 なお、一般的にいって、使用対象となるフィードバック表の仕組みを説明することが、フィードバック結果に対する誤解（たとえば、フィードバックを天の声と受けとめる傾向）の打破に有効です。
また、これも自明のことながら、フィードバック表を使うことによって、 < 認識を整理できても、新しい認識や考えを創造すること > はできません。したがって、集合研修プログラムなどで新しい知識や情報を与えようとする場合、フィードバック表だけに頼って研修を進めることは危険です。いい換えれば、フィードバック表で、学習動機や学習方向に点火はできても、フィードバック表は学習持続の燃料にはならないのです。
その他のフィードバック表の限界と弱点をあげれば、次のようなものが考えられます。
- 信頼性の高い既成フィードバック表が入手しにくい。 ここで繰り返し強調すれば、フィードバック表は < 鏡 > の役割を果たすものであり、 < 解答 > や < 天の声 > を得るためのものではありません。したがって、 < 解答 > や < 天の声 > に類する < 既製の答え > がでてくるフィードバック表には注意が必要だといえます。
- 記入者に、フィードバック表記入に心理的な抵抗がある場合がある。 ちなみに、このような場合、記入の匿名性やフィードバック表の仕組説明が心理的抵抗を和らげることが多いといわれます。また、業績評価など、監査的手続や制度との無縁性や人事部など監査機関介入の排除を明確にしておくことも有効です。要は、フィードバック表が純粋に研修目的に使われていることを示すことが重要です。
- 記入そのものがズサンに行われる恐れがある。 記入者が、フィードバック表記入に無関心な場合、フィードバック結果の被フィードバック者に対する意味の重大さを、記入に先立ってよく説明しておくことが大切ですが、それ以上に大切なことは使用するフィードバック表の選定です。記入者に不必要に大きな負担をかける恐れのある（たとえば、極めて数の多い質問項目、等々）は、 やむを得ない場合を除いて、避けた方が無難といえます。
- フィードバック表で収集した結果の集計に時間がかかる。 うまく手配しておかないと、研修時間が不必要に長くなることがあります。ちなみに、フィードバック表の種類によっては、結果の集計にコンピュータの必要なものがあり、そうした機器の必要がなくとも、当のフィードバック表についてのある程度の基礎知識がなければ集計しにくいものもあります。
フィードバック表使用上のポイント
フィードバックは、認知的不協和を生みだすものと述べました。こうして生まれた認知的不協和を、手当てもしないで、そのまま放っておかれたのでは、フィードバックを受けた方がたまりません。認知的不協和がもたらす心理的不安定は、できるだけ早く処理されるべきです。そこで、
- フィードバックは研修プログラムの早い段階で行うこと。 当該研修プログラム中にフィードバックの結果生みだされた心理的不安に対処するための < 時間 > と < 方法（知識、技能、など） > をフィードバックを受ける人たち（参加者）にできるだけ早い機会に与えることが重要です。たとえば、研修プログラム中にフィードバックを行う場合、プログラムの早い段階でこれを行うとともに、研修プログラム中にフィードバック結果に対処するための知識／情報、技能など、を盛り込むなどの工夫をしておくと良いでしょう。 この措置は、研修内容を、研修プログラム参加者のニーズに合わせることを容易にするばかりでなく、プログラム内容に対する学習意欲を高めることにも役立ちます。
- 認知的不協和から生みだされた心理的不安は、できるかぎり当人自身に対処させること。 横からの頼まれもしない助言や助力は、せっかくのフィードバックの効果を減殺するので注意が必要です。この場合、インストラクターが < ファシリテータ／プロセス・コンサルタント > の役割に徹していることが望ましいことは、言うまでもありません。
- 仕組みのよく理解できないフィードバック表は、使用しないこと。
「状況対応リーダーシップ®（S.L.）診断表ガイドブック」より抜粋
2020年7月29日水曜日
シンポジウム：多様な専門領域から、ステイホームとの共存とその先の世界を考えます
「ステイホームはクソくらえ！」と聞くと、「？！」と感じるかもしれません。
わたしたちは、ステイホームに対してNo！と言っているのではなく、ステイホームで縮こまることにNo！と言いたいと思っています。
ステイホーム歓迎、そんな状況と共存しながら、その先の世界に踏み込もうというメッセージです。
Zoomで無料、ぜひ多くの方のご参加をお待ちしています。
困ったときは自分アジェンダ®を 実践~パワハラ事例から
網あづさ 経営学博士、リーダーシップ研究アカデミー主宰
リーダーと聞くと、偉い人や強い人がイメージされるので「わたしには関係ない」と感じる人は多いかもしれません。まして困っているときや弱っているときには、リーダーシップという発想もなかなか浮かばないかもしれません。
リーダーシップを、偉い人や強い人から感じられる大きなものだけではなく、自分なりの等身大のリーダーシップもあると捉え直してみるのはどうでしょうか？ どのような場面でも、自分をリーダーに置き、自分の周囲３６０°に「こうしてもらいたい」と働きかけるリーダーシップを、自分アジェンダ®と呼んでいます。
混乱はチャンス: 生物進化から学ぶ新環境への適応
志柿 俊朗* 理学博士、一般社団法人 太平洋農業アライアンス 代表理事／東京大学特任研究員
今我々は期せずして突然の変化を目の当たりにしています。今までの日常が消え去り戸惑う毎日ですが、変化を冷静に分析し、新しい秩序に素早く適応すれば、誰にでもチャンスは訪れます。これまでの社会ではなかなか日の目を見なかった人たちも社会のメインストリームとなる可能性があります。
コロナ後の社会を創るために何よりも重要なのは、政治的・社会的・経済的な力によらない自由なアイデアです。オンラインプラットフォームの進化によって、物理的距離を問わず、人々との交流が大変容易になりました。今まで不可能だった出会いによって生まれた様々なアイデアの中から、あなたにできることがきっと見つかるはずです。
働き方進化論: 「食べるため」から「生きがい」ヘ
橋本壽之 リーダシップ研究博士、NPO法人 マイスターネット 理事長／リーダーシップ研究アカデミー主席研究員
人類の歴史において、働く目的は「食べるため」から「人間としてより良く生きる」ためへと進化しつつある
近年、働き方改革が声高に叫ばれるようになってきたが、それは主に過労死という痛ましい事件をきっかけに、労働環境の改善、即ちいかに労働時間、残業を減らすことに注力してきたように思える。また、今年になってからは、新型コロナウイルスの感染対策として、混雑した通勤機関の利用と過密オフィス空間での仕事を防ぐため、仕事のデジタル化、テレワークの実施がクローズアップされるようになった。このように、働き方は社会的な「事件」をきっかけに、大きな影響を受けてきたことは事実である。
他方、働き方はこのような外部要因以外に、文明の進化に伴い人間としての自覚に目覚め、「人生の意義を考え、それにふさわしい働き方」を模索する内部要因による働き方の変化が顕著になりつつある。本発表では、外部要因および内部要因を横断的に捉えて働き方の進化を考察し、社会参加のあり方について述べる。
地元で活動して みよう
篠崎哲雄* 工学博士、カウンセリング修士、CoReCo研究所 代表／東京電機大学 非常勤講師／西東京市学校生活支援員
ポスト新型コロナ社会での、充実した人生を過ごしたいと感じている方が多いと思います。こう感じている方々に、行動するためのヒントを、事例を中心にお伝えします。
何がアフガンの中村哲 医師を殺したか 社会参加における徳と智
小室 正紀* 経済学博士、慶應義塾大学名誉教授
昨年、アフガニスタンで中村哲医師が殺害された。国境を越え、病や貧困と戦おうとした中村医師の崇高な慈善の精神と行動力は、尊敬してもしすぎることはなく、彼の死を心より悼みたい。
それにしても、なぜ、彼は殺されたのか。事件は解決されていないが、直後から水利権のトラブルが原因ではないかという説がある。それが原因かどうかわからないが、もしそうだとすれば、何が問題だったのか。
現在日本のような先進国にいると水利権の問題は身近ではないが、日本でも高度経済成長以前には水利をめぐるトラブルは、しばしばあった。日本だけではなく、農業や牧畜中心の古い社会では水をめぐる権利は、人々の生活生存にかかわる重大事であり、それ故に、村と村、部族と部族の間で「水争い」や「水掛け論争」が起きたのである。しかも水の権利は、社会の仕組みと深く関わっている。水の分配を管理する者が社会を指導し、水の権利と分配を中心に社会の秩序ができていると言っても良い。
われわれは社会参加をする時、善意の道徳性だけでは不十分である。その自らの善意を、科学的な知性で常に再検討してみる必要がある。
オンラインで日本語の プチインストラクタ− を実現する
下郡祐次郎*教育学博士、セブンシーズ ・ななかん 創立者・代表／東京外国語大学非常勤講師
あなたもできる・誰でもできる「オンラインでプチ日本語のインストラクター」を 実現するためのノウハウ
新しい仕事の仕方、生き方が生まれていく混沌とした世の中になってきました。その中で希望を持ち、前 向きに新たな生き方を模索してきませんか。 東京オリンピックも来年開催されることで、日本語や日本 の文化に関心のある外国人が増えています。そこで皆様の日本語力を生かし外国人のための「プチ日本語 のインストラクター」を体験してみませんか。
対象はご年配の方も、若い方も、外国人に「日本語」を教える興味がある方は必見です。「人の役に立ち たい、外国人の人と話をしたい、教えるのはできないけど話すぐらいなら、新しいことをやってみたいが 何をやっていいのか分からない」と思っている方。
オンラインを活用し、ご自身の自宅から世界の扉を開くことをお手伝いいたします。コンピューターや、 スマホ、IT、オンラインの作業に慣れてない方、もしくはは「コンピューター関係は苦手でまったく分か らない方」も歓迎します!
サポートの内容 我々が、ボランティア(無償)で即「オンラインプチ日本語インストクター」が開始出来るようにコン ピューターかスマホの購入・設置、インターネットの接続や、アプリの選定・設定などを丁寧にご指導い たします。完全なる実践型サポートを斡旋いたします。
オンラインでプチ日本語のインストラクター参加費 無料/皆様が社会参加型貢献を出来るためのポランティア活動であります。
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日時：2020年9月20日（日）午後 1:20 ~ 4:30 参加費：無料
定員：Zoom 参加 100名 会場参加 25名
対象：社会貢献に関心のある方。自立した生き方を模索している方。どなたでもご参加ください。
場所・形式：
- Zoom によるオンライン・シンポジウム、および
- *パブリックビューイング参加講演者
会場：ル・シーニュ(Le Signe) プラッツ６階 第７会議室
東京都府中市宮町１丁目100番（京王線府中駅南口直結）
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