状況対応リーダーシップ®オンライン研修＜変化に対するリーダーシップ＞

オンライン研修は画面をずっと見続けているので、集中できる反面、疲労感も出てきます。そこで、研修の進め方も従来の集合研修と同じ順番ではなく、スライドに説明文を入れたり、グループ演習を一定の頻度で実施するようにしました。

集合研修からオンライン研修へ、これも大きな「変化」だと思います。現在、オンライン研修で検索するとたくさん出てきますので、たくさんの企業が変化に対するリーダーシップを余儀なくされています。

今回弊社で体験した「変化に対するリーダーシップ」でもっとも役立ったことはなにかと振り返りますと、やはり「レディネス（能力と意欲・自信）」の考え方でした。変化に対して、なにかやらなければならないときの自分自身のレディネス、やろうとしていることに対する関係者たちのレディネス、お客様のレディネス、などあらゆる方面のレディネスを感じながら前に進まないと、自分だけ先に行っていたり、あるいは間違った方向に行ってしまったりすると感じました。

変化は、特に今回のような変化に対しては嫌悪感や抵抗を感じる人たちもたくさんいると思います。自ら望んで変化しようとしているわけではなく、そうせざるを得ない状況です。慣れている以前のような集合研修がいいに決まっているし、新しい方式の準備はできていないし、やり方もよくわからないし、時間と手間がかかりすぎる！、そう感じると思います。

でも、変化に対応しなければ、会社は存続できないし、やるっきゃない。やるしかないなら、すこしでもスムースにやりたい。そういう場合は、自分をとりまく周囲３６０度の人々を見渡しながら、その人たちのレディネスを感じながら、敏感に自分を対応させていくことが大事だとつくづく感じました。

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「リーダーシップの失敗」としてパワハラを考える

今週末（2020年9月20日日曜日）の「第2回 学問の大衆化シンポジウム」では、11月出版予定の「ハラスメントを行動科学で考えてみました。」のパワハラ事例のひとつを取り上げて、リーダーシップの枠組みで状況分析とパワハラ状況脱出方法を提案させていただきたいと思っています（リーダーシップ研究アカデミー主宰、網）。

第2回学問の大衆化シンポジウム@世の中にもの申す多様な専門家コミュニティ

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リーダーシップがうまくいけば、部下の仕事振りも向上し職場の生産性も士気も上がる、リーダーシップがうまくいかなければ、部下の仕事振りは落ち職場の生産性や士気は下がる、つまり、リーダーシップには成功と失敗があります。

ということは、パワハラで部下の仕事振りが悪化し、就業環境が悪化することは「リーダーシップの失敗」です。

今回は、リーダーシップの失敗をパワーの概念を使って整理しました。リーダーシップという現象には、パワーはつきもの。パワーを考慮すれば、リーダーシップの成功率は上がります。

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困ったときは自分アジェンダ®を 実践~パワハラ事例から

網あづさ 経営学博士、リーダーシップ研究アカデミー主宰

　困ったときに、受け身で待つだけではなく、諦めてしまうのでもなく、自分なりにできることを行動する考え方と方法を提案します。待っていても助けは来ないし、諦めれば困ったことは解決しません。

　リーダーと聞くと、偉い人や強い人がイメージされるので「わたしには関係ない」と感じる人は多いかもしれません。まして困っているときや弱っているときには、リーダーシップという発想もなかなか浮かばないかもしれません。

　リーダーシップを、偉い人や強い人から感じられる大きなものだけではなく、自分なりの等身大のリーダーシップもあると捉え直してみるのはどうでしょうか？　どのような場面でも、自分をリーダーに置き、自分の周囲３６０°に「こうしてもらいたい」と働きかけるリーダーシップを、自分アジェンダ®と呼んでいます。

　今回は、自分アジェンダ®の4ステップを解説します。

1. 方向性イメージを思い描く
2. 支援を探す
3. 資源を選ぶ
4. リーダーシップを試行錯誤する

***********************************************

日時：2020年9月20日（日）午後 1:20 ~ 4:30
参加費：無料
定員：Zoom 参加 100名　会場参加 25名
対象：社会貢献に関心のある方。自立した生き方を模索している方。どなたでもご参加ください。

場所・形式：

• Zoom によるオンライン・シンポジウム、および
• *パブリックビューイング参加講演者

会場：ル・シーニュ(Le Signe) プラッツ６階 第７会議室　

東京都府中市宮町１丁目100番（京王線府中駅南口直結）

http://www.fuchu-platz.jp

 

ご予約：https://forms.gle/sijT1ahCZGJ2yUiBA

主催：学問の大衆化推進会議 & ななかん（府中市市民活動センタープラッツ登録団体) 　　
協賛：NPO法人マイスターネット/一般社団法人太平洋農業アライアンス/リーダーシップ研究アカデミー

   

目標による管理（MBO）と状況対応リーダーシップ®の活用＜抜粋＞

 旧CLS Japan本部サイトより

目標による管理（MBO）と状況対応リーダーシップ®の活用＜抜粋＞
ポール・ハーシィ著
網あづさ 抄訳 山本成二 監修

*状況対応リーダーシップ®は、株式会社AMIが管理する登録商標です。

はじめに　

＜目標による管理 (MBO)＞の概念は、1950年代前半、ピーター・ドラッカーによって紹介され、その後急速に発展した。ジョージ・オディオーンやジョン・ハンブル、その他多くの人々の尽力で、様々な組織集団（産業界、教育界、政界、軍隊等々）のマネジャーたちが、＜目標による管理＞を管理概念の土台として自らの組織を運営してきた。しかし残念ながら、＜目標による管理＞は、支持者や実際に応用した人々が期待していたほどには成功しなかった。なぜだろうか。そこには重大な要素、＜リーダーシップ・スタイル契約＞が欠けていたと、筆者らは考える。ほとんどの＜目標による管理＞では、上司も部下も目標について合意することばかりに集中し、目標達成を促す上司の役割、つまり上下間で＜話し合う＞ことには、ほとんど関心が向けられていないのである。
＜略＞

目標による管理の落とし穴

　目標による管理手法に備わっていて、他の管理システムにはない特徴は、職務（仕事）目標設定と評価に、上司と部下の両者が参加することである。職務目標設定に部下を参加させることによって、部下はより責任感を持つようになり、組織が一方的に与えた職務よりも効果的に達成されるようになる。目標による管理の問題点 ― および、成功例の少ない理由 ― は、部下の職務達成に助力を与える上司の役割が明確にされていないことである。部下の職務達成の援助に際して、上司のリーダーシップ・スタイルを協議の上決めれば、目標による管理によって、より優れた生産成績をあげられる。ゴルファーが、キャディの助けをかりながら、コース上のボールのころがり具合をみてクラブを選ぶように、上司も自分の部下の助けをかりて、協議決定したリーダーシップ・スタイルを採るべきである。では、ポール・ハーシィらによって開発された「状況対応リーダーシップ」に注目してみよう。

＜略＞

状況対応リーダーシップと目標による管理（MBO）　＜目標による管理＞では、リーダーと部下の間が、仕事目標と達成結果の評価方法について合意に達したのち、リーダー行動は一般にS4（低協労/低指示）スタイルに移ることになっている。だが、状況対応リーダーシップによれば、S4が効果的に機能するには、部下が目標を達成する意欲と能力をもちあわせていなければならない（つまり、R4）。しかし、レディネス・レベルは仕事によって異なるからいつもこのようにうまくいくとは限らない。経験の足りない、またやる気も起こらない仕事にブツかることがある。リーダーと部下がいったん仕事の目標を決定したら、次のステップは（実際にはあまり行われていないが）、リーダーの適切なリーダーシップ・スタイルを討議・決定することである。このようなリーダーシップ・スタイル契約（決定）が行われないと、あとで問題が生じる。たとえば、リーダーが部下を全く放っておいたとして、この低協労/低指示な委任的リーダーシップ・スタイル（S4）は果たして適切だろうか、それとも不適切だろうか。この適不適は次の診断のときまで気付かないことになってしまう。S4スタイルは、部下がかなりのスキルをもっていて、手順もよく知っており、意欲もある場合にのみ効果的である。逆に、目標や仕事について決定した後でも、リーダーが部下のまわりを相変わらずうろうろして指示を与えているとすると、このリーダーの高指示/低協労スタイル(S1)によって、部下は能力のある分野の仕事ですら遂行できなくなってしまう。
＜略＞

   

状況対応リーダーシップ®診断表の効用

旧CLS Japan本部サイトより

認知的不協和

私たちが抱える問題は < 期待（理想→望ましい姿） > と < 現実（の姿） > との間のギャップ（食い違い）である、と考えることができます。この食い違いが大きければ大きいほど、問題が大きく感じられ、 < 問題意識 > が深刻になるといえます。このような期待（理想）と現実の食違い（差）は、心理的不協和を生みだしますが、こうした認識上の不協和を < 認知的不協和 （ Cognitive Dissonance ） > と呼びます。

認知的不協和は、心理的不安定さを生みだします。すると、そうした不安定感を取り除き、心理的安定を回復しようとする無意識の衝動が起こります。つまり、不安感を解消して安定を回復しようとする < 方向性 > と、そうした回復に努力しようとする < 動機 > とが生まれるわけです。この心理的安定を目指すエネルギーが、望ましい姿（理想）に近づこうとする < 学習目標（方向） > と < 学習動機 > をもたらします。

他方、人間には < 自分自身を実際以上に望ましい姿に受けとめたい > と望む気持ちが多かれ少なかれ備わっていますが、フィードバック表は < 他人の目に映った自分 > をそのまま映し出し、否応なしに心の中の < 美化された自分 > と < 現実の自分 > とを対比させます。その結果、 < 自己イメージ > について認知的不協和が生まれます。

この認知的不協和は自分に < 自分自身の問題 > を気づかせ、 < その問題の解決の方向へ自分を動機づける > ことになります。つまり、フィードバック表を適切に活用することによって、自発的学習の動機を強め、かつ、方向を定めることができますが、こうした自発的学習意欲の触発を通じて、教育研修や指導を大きく促進することがができるわけです。

いいかえれば、フィードバック表は < 学習への動機づけと方向づけを狙って認知的不協和を人為的、計画的に作り出すための用具（インスツルメント） > なのです。しかし、フィードバックがもたらす効果には、意図しなかった副作用も含まれます。取扱に十分な注意が必要なばかりか、使用するフィードバック表の選定にも周到な注意が必要です。

 

研修技法としてのフィードバック表

フィードバック表を使わなくとも、周囲の人からのフィードバックを得ることはできます。たとえば、小グループの中で、相互に口頭のフィードバックを与え合うことも可能です。いわゆる、センシティビティ・トレーニングやラボラトリー・トレーニング、エンカウンター・グループ、 T ・グループなどは、そうした小グループ内におけるお互いの直接的なフィードバックを主要な研修技法とした研修活動です。

このような教育研修活動における仲間からの、直接的で生々しいフィードバックは、これが不適切に行われると、 < 吊し上げ > に似た効果を生みだし、参加者に耐え難く強烈な精神的ショック（精神的外傷）を与えてしまうので、専門的な研修を受けたファシリテータ（活動推進を担当する介添役）の監督と適切で適時な介入がないと、参加者に精神障害を及ぼしたり、参加者同士の争いや傷害事故など、重大な問題を起こすことがある、といわれています。

このような深刻な問題を回避するための工夫として生まれた技法が、面と向かった直接の < 口頭 > フィードバックに代えて文書でフィードバックする技法です。つまり、フィードバックの内容をフィードバック表に書き出すことによって、フィードバック内容を客観化し、匿名化して、口頭フィードバックが持つ衝撃をやわらげるのです。この技法は、 < インスツルメンテッド・ラボ研修 （ Instrumented Lab. Training ／用具を使ったラボ研修） > などと呼ばれています。

ところで、フィードバック表を多数の人たちに一斉に記入してもらい、その結果を集めて集計したとすれば、いわゆる < 世論調査 > に似たものになります。こうした世論調査や意見調査のための調査票も一種のフィードバック表ですが、このようなフィードバック表を使った調査を組織集団（会社、事業所、など）を対象に行い、集められたデータをその対象組織集団にフィードバックして、対象集団／組織の組織革新を目的に処理する技法を < サーベィ・フィードバック > と呼びます。このサーベィ・フィードバックも、いうまでもなく立派な組織開発（職場開発）技法です。

ちなみに、この方式では、フィードバックされた調査結果を、組織のそれぞれのレベルへ段階的に順次フィードバックしてゆき、各レベルで採りうる処置を検討させた後、それぞれのレベルで担当すべき必要対策を立案・実施しながら、組織のトップから下部組織へ、滝が流れ落ちるように降ろして行く技法を < キャスケーディング（滝） > 方式と呼びます。このキャスケーディング方式によるサーベィ・フィードバック技法は、今日、最も広く使われる組織開発技法ですが、こうした方式が使われるのもフィードバック表という用具に強力な効果があるからに他なりません。

 

フィードバック表の効用

フィードバック表の使用を通じて学習動機を高め、学習の方向を定めることができる、と述べました。しかし、フィードバック表の効用はそれに止まるものではありません。それ以外にも、多くの効用があります。たとえば、次のようなものがあります。

• フィードバック表を使用することにより < 誤った思い込み > の打破が容易になる。

• フィードバック表使用で、参加者の < 他人の考えや意向に対する感受性 > が高まる。

• 集合研修会議などで参加者相互にフィードバックし合った場合、受け手自身がフィードバック交換に参加しているので、フィードバック受け入れの心理的準備度が高くなる。つまり、フィードバック表が適切に使われると、当該研修プログラムの説得力と効果が強化されやすい（インスツルメンテッド・ラボ研修）。

• フィードバック表の使用を通じて、気持ちや考えを率直に表現する傾向を強めることができるので、フィードバック表を使った研修を幅広く長期的に実施することによって、組織内に他人を信頼し、自分を率直に表現する気風を醸成するなど、組織開発へ結びつけることができる。

• フィードバック表を使うことは、学習材料を参加者自身に提供させることになるので、インストラクターの側の学習材料作成の労が省けるばかりでなく、研修内容を参加者のニーズに合わせやすくなり、しかも、研修内容の説得力を高めることができる。

• フィードバック表の活用は、具体的体験的学習に反応しやすい成人 ／大人の学習に有利に働く。

• フィードバック表に記入させることを通じ、職場の周囲の人たちを研修プログラムに間接的に参加させ、研修内容への関心を高めて、研修成果の職場適用促進を図ることができる。

• フィードバック表に自ら記入した参加者たちも、自分たちが関与したフィードバック調査から < どのような結果が出るか > に関心と期待感を持つので、参加者の没入度が高くなるだけ　　でなく、学習成果の参加者本人による職場適用の可能性が高まる。

• 研修プログラム参加者に、 < 同じ > フィードバック表を使用させることによって、参加者間の研修内容への関心を高め、かつ関心の共通化を図ることができる。

• インスツルメンテッド・ラボ研修では、フィードバックが文書を通じて得られるので、インストラクターに、センシティビティ・ トレーニング（ S Ｔ）やラボ・トレーニングの場合ほどの専門性は必要とされない。したがって、わずかの手ほどきや指導で、比較的経験の浅いトレーナーやインストラクターでも、インスツルメンテッド・ラボ研修をこなすことができる。

などなど、多くの利点と副産物がフィードバック表の使用から期待することができます。

 

フィードバック表の限界

すでに述べたように、フィードバック表は、 < 思考を促進するもの > ではあっても、 < 思考を代行するもの > ではありません。したがって、これの使用は、自立的（自律的）に思考する習慣と能力のある人を対象としなければなりません。そうでないと、フィードバックの結果に振り回されてしまう恐れがあるからです。もし、そのような恐れが感じられたら、フィードバックに先立って、フィードバックというものの性質や機能について十分な説明をしておく必要があるでしょう。 なお、一般的にいって、使用対象となるフィードバック表の仕組みを説明することが、フィードバック結果に対する誤解（たとえば、フィードバックを天の声と受けとめる傾向）の打破に有効です。

また、これも自明のことながら、フィードバック表を使うことによって、 < 認識を整理できても、新しい認識や考えを創造すること > はできません。したがって、集合研修プログラムなどで新しい知識や情報を与えようとする場合、フィードバック表だけに頼って研修を進めることは危険です。いい換えれば、フィードバック表で、学習動機や学習方向に点火はできても、フィードバック表は学習持続の燃料にはならないのです。

その他のフィードバック表の限界と弱点をあげれば、次のようなものが考えられます。

• 信頼性の高い既成フィードバック表が入手しにくい。 ここで繰り返し強調すれば、フィードバック表は < 鏡 > の役割を果たすものであり、 < 解答 > や < 天の声 > を得るためのものではありません。したがって、 < 解答 > や < 天の声 > に類する < 既製の答え > がでてくるフィードバック表には注意が必要だといえます。

• 記入者に、フィードバック表記入に心理的な抵抗がある場合がある。 ちなみに、このような場合、記入の匿名性やフィードバック表の仕組説明が心理的抵抗を和らげることが多いといわれます。また、業績評価など、監査的手続や制度との無縁性や人事部など監査機関介入の排除を明確にしておくことも有効です。要は、フィードバック表が純粋に研修目的に使われていることを示すことが重要です。

• 記入そのものがズサンに行われる恐れがある。 記入者が、フィードバック表記入に無関心な場合、フィードバック結果の被フィードバック者に対する意味の重大さを、記入に先立ってよく説明しておくことが大切ですが、それ以上に大切なことは使用するフィードバック表の選定です。記入者に不必要に大きな負担をかける恐れのある（たとえば、極めて数の多い質問項目、等々）は、 やむを得ない場合を除いて、避けた方が無難といえます。

• フィードバック表で収集した結果の集計に時間がかかる。 うまく手配しておかないと、研修時間が不必要に長くなることがあります。ちなみに、フィードバック表の種類によっては、結果の集計にコンピュータの必要なものがあり、そうした機器の必要がなくとも、当のフィードバック表についてのある程度の基礎知識がなければ集計しにくいものもあります。

 

フィードバック表使用上のポイント

フィードバックは、認知的不協和を生みだすものと述べました。こうして生まれた認知的不協和を、手当てもしないで、そのまま放っておかれたのでは、フィードバックを受けた方がたまりません。認知的不協和がもたらす心理的不安定は、できるだけ早く処理されるべきです。そこで、

• フィードバックは研修プログラムの早い段階で行うこと。 当該研修プログラム中にフィードバックの結果生みだされた心理的不安に対処するための < 時間 > と < 方法（知識、技能、など） > をフィードバックを受ける人たち（参加者）にできるだけ早い機会に与えることが重要です。たとえば、研修プログラム中にフィードバックを行う場合、プログラムの早い段階でこれを行うとともに、研修プログラム中にフィードバック結果に対処するための知識／情報、技能など、を盛り込むなどの工夫をしておくと良いでしょう。 この措置は、研修内容を、研修プログラム参加者のニーズに合わせることを容易にするばかりでなく、プログラム内容に対する学習意欲を高めることにも役立ちます。

• 認知的不協和から生みだされた心理的不安は、できるかぎり当人自身に対処させること。 横からの頼まれもしない助言や助力は、せっかくのフィードバックの効果を減殺するので注意が必要です。この場合、インストラクターが < ファシリテータ／プロセス・コンサルタント > の役割に徹していることが望ましいことは、言うまでもありません。

• 仕組みのよく理解できないフィードバック表は、使用しないこと。

「状況対応リーダーシップ®（S.L.）診断表ガイドブック」より抜粋

   

状況対応リーダーシップ®理解度をテストしてみませんか？（無料）

状況対応リーダーシップ®研修を終えた受講者向けの理解度テストのご紹介です。

基礎理解のチェックとして、レディネス診断とスタイル適合のテストができます。また、応用力のチェックとして、適切なリーダー行動を考えるケーススタディがあります。

ぜひお試し下さい。

状況対応リーダーシップ®理解度テスト

ステップ１　まず無料アカウントを作成して下さい。

無料アカウント作成サイトはこちら（クリック）

ステップ２　状況対応リーダーシップ®理解度チェック（無料）サイトに行き、講座登録を行います。

画面右上の設定マークをクリックすると、「このコースに私を登録する」という文字が出てくるので、それをクリックします。

ステップ３　講座に登録されたら、ひとつめの理解度テスト「基礎理解のチェック」に回答してください。ここではレディネス診断チェックとスタイル適合チェックができます。結果は自動計算されます。

次に「応用力のチェック」進んで下さい。ここでは、レディネス診断とスタイル適合のスキルを使って、とるべきリーダー行動を考えます。結果は自動計算されます。

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テレワークには、タスクをはっきりさせることが重要

新型コロナへの予防策として、今年になって急にテレワークへの移行が必要と言われるようになりました。
それでもテレワークは進んでいない・・・という実態があるそうです。

テレワークが進まない理由に、「経験者から学ぶ！テレワークのデメリットと課題の解決方法」によると、以下のようなものがあるそうです。

• 在宅勤務の就労実態を正確に把握できない
• 業務の見える化を共有できない
• オフィス勤務と同じ人事評価をしている
• 在宅だと勤務中でも家族から用事を頼まれやすい

業務を見える化し、仕事振りを測る方法、それはまさに状況対応リーダーシップ®で行っていることです。「タスク」⇒「育成（レディネス＋リーダーシップ）」⇒「人事評価」、この流れが状況対応リーダーシップ®です。

同じ職場で対面で仕事をしていれば、目に見えている情報だけで、お互いのあうんだけでわかりあえることはたくさんあります。あえて文書化したりマニュアルを作らなくても、OJTとして済む仕事や育成はたくさんあります。しかし、テレワークだとそれは難しくなります。

状況対応リーダーシップ®の最初のステップ「タスク」を上司と部下の間できっちりさせることや、その「タスク」毎の部下のレディネスを上司との間で合意することは、お互いの誤解や勘違いを減らし、「タスク」をより明確にとらえることができます。

「やりたい気持ちを科学する」Amazonより

与えられたタスクを進めるのに、どれくらいの時間がかかるか、それは部下のレディネス次第です。レディネス診断をすれば、およその必要時間を上司と部下で合意することができます。決まった時間しかなければ、そのレディネスの部下について割り当てるタスク量を変えることができます。在宅勤務者も必要時間がわかれば、在宅で家族から用事を頼まれても、自分に与えられた時間は決まっているので管理しやすくなります。

遠隔地でも上司は、部下のレディネスをテレワークの報告などを通して確認することができます。「タスク」毎に「できているか？できていないか？、確信・意欲がある？ない？」の簡単な質問だけでレディネス診断でき、そのまま必要なリーダーシップ・スタイルがわかります。

「評価に驚きがあってはならない」、これは状況対応リーダーシップ®の鉄則ですが、部下がどのような基準で評価されているのかを知ることは重要です。部下のやる気につながります。

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リーダーとしてのお悩み：学生気分が抜けていない新人

【あなたのストーリー】一緒に考えましょう

リーダーシップストーリー講座

人間関係や仕事で気がかりなことや迷っていること、「あなたのストーリー」投稿お待ちしています。

リーダーとしてのお悩み：学生気分が抜けていない新人

ご自分の立場：新人の指導係（2年目の女 24歳）をサポートする立場

悩んでいる相手：今年入社の新人 （男 26歳）

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何を言っても響かず、改善されないので相手をする気が失せてしまった…。いわゆる学生気分が抜けていないので、仕事する際の優先順位がオカシイ。

業務知識や技術的な知識もなく、説明してもすぐに忘れる、参考ドキュメントは読まない、メールには気づかない、例え読んでいても理解していないし、自分に関係があると思っていないようで覚えていないことが多い。

質問に対する回答が的外れで、いちいち細かく聞かないといけない。10人中8人はこれで分かるよね、というレベルの質問を理解してくれない。

日本語能力が低く説明が極めて下手。同じ画面を見ているわけでもないのに「それがそうなります」という説明をするので意味がわからない。

先輩とか同僚へ敬意が感じられない独りよがりな言動が目立つ。敬語を使わない、挨拶や返事をしない、お礼も言わないし、先輩をナメてるし、他人に何かしてもらうのが当たり前のような態度に見える。

（ある勉強会でのお悩みより）

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教科書「12のリーダーシップストーリー、課題は状況対応リーダーシップ®で乗り切れ」を使って考える

このリーダーシップストーリー（お悩み）の主人公は、入社2年目の24歳の女性社員です。この女性社員が、新人の指導係として、今年入社してきた男性新人（26歳）をサポートしています。

そのなかで起きたお悩みです。

この女性社員は指導する立場なので、ここでは「リーダー」と呼び、指導される立場の男性を「フォロアー」と呼びます。

教科書の参考ページ：
p.57：タスクを進める「レディネス」はできているか
p.149：暗黙の期待は危険！

教科書にもある通り、リーダーシップは身分や肩書ではありません。「働きかけ」を行う人がリーダーで、「働きかけ」を受ける人がフォロアーです。働きかけを行うかどうかで、だれがリーダーかが決まります。

このように、だれでもリーダーになりうるということは、この教科書でもっとも重要なポイントです。

• リーダーは「働きかけ」を行う人
• フォロアーは「働きかけ」を受ける人

さて、リーダーシップの現状を整理・分析するのに役立つのが、リーダーシップ項目診断表です。

リーダーシップ項目診断表

（教科書 p203～）

リーダーシップ診断項目表の項目の順に、「現在、目の前で行わているリーダーシップは、どのような状態か？」を整理します。

1. タスクはなにか？　　
2. リーダーとフォロアーははだれか？　
3. タスク（目標）のすり合わせはできているか？　
4. レディネスと最適リーダーシップはなにか？
5. フォロアーの欲求はなにか？

まず、タスクですが、ここでは新人を指導しようとしているので、新人にやってもらいたいことをタスクと考えます。

タスクは、どのようにもとらえることができます。たとえば、「新人を指導する」でもいいですし、もうちょっと具体的な指導にしたければ、「業務に必要な知識や技術を指導する」というタスクも考えられます。

しかし、ストーリーを読んでみると、「日本語能力が低く説明が極めて下手。・・・先輩とか同僚へ敬意が感じられない独りよがりな言動が目立つ。敬語を使わない、挨拶や返事をしない、お礼も言わないし・・・」、このあたりがどうも問題の原因として大きそうな感じがします。

そこで、ここではフォロアーにやってもらいたいタスクとして、「日常業務を社会人として円滑に行う」 を掲げてみましょう！

働きかけを行うリーダーは女性リーダー、働きかけを受けるフォロアーは新人男性。

次の項目は、「タスク（目標）のすり合わせ」です。リーダーとフォロアーがお互いに「なにをやろうとしている（やっている）」のか共有しあっているか、を考えます。

女性リーダーが新人男性に対して行おうとしている働きかけとして考えられることは・・・

• 「仕事をする際の正しい優先順位を知らせる」
• 「業務知識や技術的知識を学習させる」
• 「参考ドキュメントを読ませる」
• 「覚えられるようにメモさせる」
• 「適切な説明や回答がするスキルを身につけさせる」
• 「独りよがりな発言を避け、先輩や同僚への敬意を表す、敬語を適切に使うようにさせる」
• 「挨拶やお礼を適切にさせる」

などなど、ストーリーから読み取れます。

すべて、「日常業務を社会人として円滑に行う」 ために必要な指導です。

さて、フォロアーは現状のこれらの働きかけをどう感じているでしょうか？

フォロアーは自分で、そういった働きかけを必要だと感じているでしょうか？　

自分がこれらの分野で改善が必要だと感じているでしょうか？

ストーリーを読むと、必要だと感じていないように感じられます。

となると、女性リーダーが掲げているタスクに対して、フォロアーのレディネスは低能力・低意欲のR１、とリーダーは診断します。

R１のレディネスに最適なリーダーシップは？

S１（教示的スタイル）です。

この女性リーダーは、新人男性に対して指導がうまくいかずイライラしているようです。
本当はS1（教示的スタイル）をとりたいのに、サポートの立場とあるので、思うように指導育成ができないのでしょうか？

「１０人中８人はこれでわかるよねというレベルの質問を理解してくれない」ということですが、このような表現はよく聞かれます。

これは教科書p.149の「暗黙の期待は危険！」にあたります。「こんなこと常識でしょう？」や「１０人中８人はこれでわかる」は、自分にとってそうなのであり、社会の人々全員がそう感じているかどうかは確認しなければわかりません。思い込んで一方的なリーダーシップをとるのは危険です。

フォロアーに直接確認することが、相手のレディネスを的確に診断するもっともよい方法です。

最後に、状況対応リーダーシップ®をさらに掘り下げて、行動科学のいくつかの理論やモデルを使って、フォロアーの欲求はなにか、表面に現れていないフォロアーの動機を深掘りすることもできます。それが最後の項目の「フォロアーの欲求」になります。

このストーリーでは、情報が不十分なので割愛します。

勉強会や講座では、このように整理・分析した上で、「では、これからどうするか」を具体的な行動をあげて検討します。

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自分がいた環境によって、将来は影響されるか？

ある勉強会で、「環境はコンテンツ・リーダーシップになりますか？」という質問がありました。
環境とは、自分がいた環境。
将来が影響されるとは、その環境によって自分の将来行く道が影響を受けるかどうか、という質問でした。

コンテンツ・リーダーシップとは、リーダーシップをプロセスとコンテンツに分ける場合、道筋を導くのがプロセス・リーダーシップ、道筋を進むために必要な知識やスキルなどの能力、進んでいくための心理的なサポートなどをコンテンツとし、これをコンテンツ・リーダーシップと呼んでいます。

状況対応リーダーシップ®（S.L.理論）に照らすと、コンテンツ・リーダー（コンテンツ・リーダーシップ）は、

• 能力を高めてくれる指示的行動、または
• 意欲を高めてくれる協労的行動

の両方、あるいはどちらかを与えてくれるモノ、コト、ヒト、etc.

バングラディシュで半年間インターンを経験した大学生が、今年外資系の経営コンサルタント会社から内定を受けました。彼曰く、

「おそらくバングラデシュという環境自体が経営コンサルタントになるというゴールに対しての大きなコンテンツリーダーだったと思います。」

バングラディッシュという環境に、どのようなモノ、コト、ヒトがあり、どのような影響を与えたのか。
考えられるのは、たとえば、貧困を目の当たりにしたこと、グラミン銀行のユヌス氏と会ったこと・・・
当事者なら、自分にとって印象的だったこと、インパクトがあったこと、思いつくたくさんのモノ、コト、ヒトがあると思います。

それによって、新しいアイディアや考え、新しい関心、動機、意欲、新しい行動が生まれたとしたら、そこに新しい方向づけや動機づけがあったことになります。方向づけや動機づけを与えてくれるのはリーダーシップです。

あそこに行こう、こんなことをしたいというように、コンテンツに関わることなら、コンテンツ・リーダーシップです。

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S.L.セルフ®とは

S.L.セルフ®は、自分の生活、成長、人生というプロジェクトを、状況対応リーダーシップ®（S.L.）でマネジメントするという考え方です。

• プロジェクトを進めるプロセス・リーダーは自分、
• 指導や支援を得られる元がコンテンツ・リーダー

出所：「行動科学入門」生産性出版, p.95

コンテンツ・リーダーは、ヒトだけではなく、知識を与えてくれる情報、経験やスキルを与えてくれるモノやコト、自信や意欲を高めてくれる家族や友人・知人、癒やしてくれる動物や植物、その他なんでも、つまり、レディネス（能力・意欲・自信）を高める働きをするものすべてです。

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