「大辞職」。昔からの課題である症状
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今年の4月から6月にかけて、1150万人以上の人が仕事を辞めた。上司のオフィスに出向き、2週間分の退職届を上司の机に置きながら「転職する」という、歴史的にトラウマになりかねない行為が常態化しただけでなく、むしろ日常化していることは疑いようもないだろう。
この歴史的な離職率の高さについて、よく耳にするのは、たいていCOVID-19と関係があるのでは、ということです。世界的なパンデミック（世界的大流行）を考えると、これは実に論理的で安全な考え方です。一方、何事にも少しは良い面を見出そうとする人なら、少なくともCOVID-19が「異動」に伴う従来のトラウマを大幅に軽減したと言えるかもしれません（上司のオフィスと2週間前の通知の封筒は、とっくに3行メールとおそらくZoomコールに取って代わられています）。
しかし、この「大辞職」の根本的な原因を、リーダーシップ以外の何ものかに帰することには疑問があります。私たちがよく知っているように、リーダーは次のようなパラメーターで判断されます（そして、間違いなく、彼らはJUDGEDなのです！）。
結果。リーダーとは、結果を出す人です。生産性目標を常に達成し、ボトムライン、ネット、成果に関連する期待に応え、あるいはそれを超える。
エンゲージメント。リーダーは影響を与える人々とつながりを持っています。信頼を築きます。尊敬を集める。彼らは疑惑の利益を得ます。チームメンバーの裁量に任せた努力を引き出す方法を考え、その努力を認めます。一言で言えば、リーダーはフォロワーに（自分の仕事とそれを共にする人々について）関心を持たせるのです。
保持すること。リーダーは、重要な人材のコミットメントと忠誠心を確立し、強化します。直感的には、私たちはこのことをずっと前から知っていましたし、1999年にマーカス・バッキンガムとカート・コフマンが「First, Break All the Rules」1 を出版して以来、次々と証拠となる文書が示されてきました。
私が孤独なだけかもしれないし、このようなことを考える時間が長すぎるのかもしれませんが、リーダー評価に関するこの3つの要素に関して、私たちは積極的な優先順位の移動パターンにあるとますます確信するようになりました。昔は、リーダーのスコアカードは、ほぼ「成果」に偏っていた時期がありました。エンゲージメントとリテンションは、比較的にリップサービス（つまり、確かに物語の一部ではあるが、中心テーマとなることはほとんどない）であった。
しかし、もはやそのようなことはありません。ユベール・ジョリー（ベスト・バイの元CEO、「The Heart of Business」の著者）の言葉を借りれば、次のようになります。
結果は、組織の崇高な目的と、そこで働くすべての人の個人的な夢とを結びつけるリーダーの能力の関数である」2。
深遠な（そしておそらく少し不安な）視点ですね。しかし、この視点が提供する文脈の中で、2 つの質問を考えてみましょう。他の条件がすべて同じであれば、もしリーダーが本当にエンゲージメントを促進し、周囲 の人々とつながりを持てるのであれば、次のようなことが考えられます。
生産性目標を達成する確率は上がるのか、下がるのか、それとも影響を受けないままなのか？
現時点でのエンゲージメントに関する研究は、明確な像を描いています。従業員が "全力 "で裁量権を行使すると、良いことが起こるのです。
重要な人材を確保する確率は上がるのか、下がるのか、それとも影響がないのか？
増えるでしょう。もちろんです。組織の崇高な目的に賛同し、自分の仕事に充実感と尊厳を持てば、周りで何が起ころうが、自分の力ではどうにもならないことであろうが、その場に留まる可能性は高くなります。
ですから、「大辞職」について読んだり聞いたりしたことをすべて振り返りながら、少なくともCOVID-19は、古くからあるリーダーシップの課題の世界的に目に見える症状かもしれないという考え方は、ぜひとも考慮してみてください。
- Buckingham M, Coffman C. First, Break all the Rules. Gallup Press; 2016.
- Joly H, Lambert C.ザ・ハート・オブ・ビジネス. ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス; 2021.
